【週末推薦】投資醫院必須瞭解這些事
來源：健康報微信傳播矩陣-中國衛生雜誌（zgwszz）
目前， 合作共建正在成為公私攜手、促進資源優化配置的一種重要模式， 其成功的關鍵在於機制必須靈活創新，
“高大上”與差異化
公立醫院的醫生或者醫生集團願意到民營醫院來， 首先需要社會資本引進高水準的儀器設備和設施。
比如， 雜交手術是近幾年興起的心臟領域前沿技術， 將心內介入與外科兩種手術在同一位患者身上開展， 由於患者不需要在手術室之間轉移，
從策略上來講， 民營醫院硬體打造應當堅持差異化發展之路， 集中精力做高端服務、特色服務，
醫、教、研協同發展
只要醫生想幹、能幹， 民營醫院就要提供平臺支援。 對於醫生來講， 醫教研一體化非常重要， 合作共建必須通過打造醫、教、研平臺為醫生提供這方面的支撐。
如果醫生想要開展一種新技術， 社會資本可以利用自身優勢， 成立公司， 引進公立醫院的醫療技術項目， 將合作共建的民營醫院作為實操平臺， 為臨床技術提供支撐。
在科研教學上， 民營醫院要成為醫科大學附屬醫院， 使醫生在民營醫院開展醫療的同時， 獲得教學資源和學生生源， 也能夠幫助醫生在科研教學上有所突破，實現他們在自己的領域內不斷創新的理想。
在科研專案上，社會資本應當給予醫生同比例的配比資金等，支持鼓勵合作醫院甚至非合作醫院專家來做科研，讓醫生不用為科研資金發愁。
不論誰來投資舉辦醫療機構，都要尊重醫院的特性，為患者提供更好的醫療服務，民營資本通過創造更多、更好的條件吸引醫生的到來，通過這種模式，公立醫院為民營醫院培養的人才都能夠在與公立醫院醫生的合作中成長，釋放人力資源潛力。通過合作共建，民營醫院也會成為公立醫院管理人才的孵化基地，積累管理經驗，為公立醫院發展提供人才儲備。
尊重醫生 情商更重要
作為投資人，首先要喜歡、要熱愛醫療行業。同時，必須具備企業化的管理思維，有經營頭腦，因此，職業經理人更加適合當院長。
在科室建設上，科室主任作為專家應該專心做業務，醫院應當為其配備經營助理，解決市場、運營、學術活動、業務開發等事務性的工作，讓醫生省心、專心。
除此之外，管理最關鍵還是要給予醫生充分的尊重，不能把醫生的付出視為理所當然，要從內心崇敬醫生，才能讓醫生願意跟資本溝通合作。
醫生都是高級知識份子，管理方式不能按照企業化模式對待，情商比智商還重要，資本必須跟醫生搞好關係。從某種意義上講，醫院員工都是事業合夥人，資本管理更多的是通過溝通交流激發醫務人員主觀能動性。醫生應當和院長、投資方共同消弭分歧，探討配合，建立醫院文化，促進醫院發展。
資本必須有足夠耐心
經營是合作共建繞不開的坎兒，醫療服務也是產品，產品做好做精本身就是經營，因此，經營和醫療不能分離，兩者實際是一個體系，只是分工不同。
資本首先必須經受的住時間和資金的考驗。可能在8年～10年內，民營醫院都難以達到盈虧平衡點。醫院發展有沉澱期和發展過程，這是任何一家醫院都必須經歷的，沒有心理準備和資金準備，難以成功。
那麼，民營醫院的盈利點到底在哪裡？如何獲得合理回報？
很多時候，資本並不是靠醫院本身獲得收益，辦醫院是為了產業佈局和轉型升級，由傳統產業向健康產業鏈轉型，獲取間接效益。比如，作為物業、地產項目的補充，醫院可以提高地產附加值，比如佈局健康產業鏈，通過建立養護中心探索醫養結合，與大學合作建立醫學院，持續性滿足人才需求；建立協力廠商檢驗中心，開展高端體檢、健康管理、康復、臨終關懷，研究製藥製劑等，通過產業鏈上下游來盈利。
作為產業鏈，社會資本個體的能力有限，必須發揮自身優勢，吸引更多資源，包括國際合作，因此，民營醫院只是上下游產業鏈延展項目落地的平臺，是個人、機構、組織等各方聚集合作的落腳點，這樣民營醫院才能發展，才能做強做大，從數量走向品質。
因此，資本要做的不是簡單的複製建醫院，而是要根據各方面條件，與公立醫院合作，集聚資源。也正是基於此，合作共建作為一種創新，其實並沒有固定模式，是公私合營的一種靈活機制。
當然，多主體合作必然面臨一些困難，比如業務習慣的不同，但只要有清晰的規劃定位，搭建起合作平臺，創造匹配條件來適應，結合民營醫院的實際情況，形成自身的運轉體系，按照統一的流程規範走，就沒有問題。
（作者系河北燕達醫院院長）
也能夠幫助醫生在科研教學上有所突破，實現他們在自己的領域內不斷創新的理想。
在科研專案上，社會資本應當給予醫生同比例的配比資金等，支持鼓勵合作醫院甚至非合作醫院專家來做科研，讓醫生不用為科研資金發愁。
不論誰來投資舉辦醫療機構，都要尊重醫院的特性，為患者提供更好的醫療服務，民營資本通過創造更多、更好的條件吸引醫生的到來，通過這種模式，公立醫院為民營醫院培養的人才都能夠在與公立醫院醫生的合作中成長，釋放人力資源潛力。通過合作共建，民營醫院也會成為公立醫院管理人才的孵化基地，積累管理經驗，為公立醫院發展提供人才儲備。
尊重醫生 情商更重要
作為投資人，首先要喜歡、要熱愛醫療行業。同時，必須具備企業化的管理思維，有經營頭腦，因此，職業經理人更加適合當院長。
在科室建設上，科室主任作為專家應該專心做業務，醫院應當為其配備經營助理，解決市場、運營、學術活動、業務開發等事務性的工作，讓醫生省心、專心。
除此之外，管理最關鍵還是要給予醫生充分的尊重，不能把醫生的付出視為理所當然，要從內心崇敬醫生，才能讓醫生願意跟資本溝通合作。
醫生都是高級知識份子，管理方式不能按照企業化模式對待，情商比智商還重要，資本必須跟醫生搞好關係。從某種意義上講，醫院員工都是事業合夥人，資本管理更多的是通過溝通交流激發醫務人員主觀能動性。醫生應當和院長、投資方共同消弭分歧，探討配合，建立醫院文化，促進醫院發展。
資本必須有足夠耐心
經營是合作共建繞不開的坎兒，醫療服務也是產品，產品做好做精本身就是經營，因此，經營和醫療不能分離，兩者實際是一個體系，只是分工不同。
資本首先必須經受的住時間和資金的考驗。可能在8年～10年內，民營醫院都難以達到盈虧平衡點。醫院發展有沉澱期和發展過程，這是任何一家醫院都必須經歷的，沒有心理準備和資金準備，難以成功。
那麼，民營醫院的盈利點到底在哪裡？如何獲得合理回報？
很多時候，資本並不是靠醫院本身獲得收益，辦醫院是為了產業佈局和轉型升級，由傳統產業向健康產業鏈轉型，獲取間接效益。比如，作為物業、地產項目的補充，醫院可以提高地產附加值，比如佈局健康產業鏈，通過建立養護中心探索醫養結合，與大學合作建立醫學院，持續性滿足人才需求；建立協力廠商檢驗中心，開展高端體檢、健康管理、康復、臨終關懷，研究製藥製劑等，通過產業鏈上下游來盈利。
作為產業鏈，社會資本個體的能力有限，必須發揮自身優勢，吸引更多資源，包括國際合作，因此，民營醫院只是上下游產業鏈延展項目落地的平臺，是個人、機構、組織等各方聚集合作的落腳點，這樣民營醫院才能發展，才能做強做大，從數量走向品質。
因此，資本要做的不是簡單的複製建醫院，而是要根據各方面條件，與公立醫院合作，集聚資源。也正是基於此，合作共建作為一種創新，其實並沒有固定模式，是公私合營的一種靈活機制。
當然，多主體合作必然面臨一些困難，比如業務習慣的不同，但只要有清晰的規劃定位，搭建起合作平臺，創造匹配條件來適應，結合民營醫院的實際情況，形成自身的運轉體系，按照統一的流程規範走，就沒有問題。
（作者系河北燕達醫院院長）
